《深圳特区报》：社康中心“化零为整”助推分级诊疗

如何使医疗资源下沉到社康中心，提高社康医疗水平，对患者形成持续有效的吸引力一直是医改“难啃的骨头”。在深圳，多数社康中心尚处于“院办院管”的模式，形成不了集约效应，这对推动我市医改上下转诊、分级诊疗及医疗资源重心下沉造成了不小的阻碍。

今年8月，罗湖医院集团挂牌成立。罗湖区将区属的公立医疗机构统筹到一个医院集团下进行管理，将之前“院管院办”下的多家社康中心“化零为整”，借助集团一体化管理的优势，将人才、资源“下沉”，为基层医疗实力迅速提升注入“强心剂”。

区域医疗资源实现“一盘棋”据了解，去年，罗湖区政府对医疗基本建设、人员设备经费、信息化建设等投入6.5亿元，但是与政府的高投入不相符的是，罗湖区依然面临医疗资源相对匮乏、医疗资源结构不合理、医疗技术水平不高和医疗服务能力较低等问题。

罗湖医院集团的成立，是罗湖区医疗卫生体制改革的一次“大手术”。跟国内目前传统的公立医院集团、医院联盟、医院协作体不同，罗湖医院集团只有一个法人，它将罗湖区人民医院、区中医院、区妇幼保健院、区康复医院、区医养融合老年病科医院和48家社康中心做了充分整合，统筹到一个医院集团进行管理。

“一盘棋”下，医院集团一方面将公立医院原本“麻雀虽小，但五脏俱全”的同质化的功能全部剥离出来，整合资源，成立检验中心、影像诊断中心等九大中心，患者检验结果可实现互通互认;另一方面，实行差异化发展，以目前辖区三大公立医院为例，罗湖人民医院未来将主攻危急和疑难病症，罗湖中医院的发展核心则是中医、骨科和康复科，而罗湖妇幼保健院将沿袭传统优势。此外，医生可以在集团内各医院自由流动。

“四个结合”使医疗资源“沉”下去社康中心的整合改革，是罗湖医院集团改革的“头炮”。罗湖医院集团成立了社区健康服务管理中心，将区域内过去分属于各个医疗机构的社康中心交给一个“大管家”，统一规划、统一标准、统一功能、统一运营，一体化管理。

据介绍，新成立的罗湖社康管理中心将社康改为三级设置，每个街道设一家区域性社康中心，每个区域中心同步指导第二级的3至4个社康中心(相当于社康服务站)，第三级则为健康管理自助站，实现了社康医疗资源一体化。

“罗湖医院集团的改革不是做航空母舰，而是要借助集团一体化的优势，重心下移、资源下沉，快速地提升基层实力，建立一个相对合理的分级诊疗服务模式。”罗湖医院集团院长孙喜琢告诉记者，集团通过“四个结合”：“全科医生和专科医生结合”、“医养护相结合”、“国内和国外全科医生相结合”、“医疗和公共卫生相结合”，做强社康中心。

人员配备不足、全科医生少是目前社康中心普遍面临的困境。罗湖医院集团除了重金向外“招兵买马”外，对集团内的医务人员进行全科医生培训。根据计划，集团内非手术专业临床医生三分之一以上要参加为期一年的全科医生培训，学习全科医学的基本知识和基本理念，学会健康管理。

孙喜琢告诉记者，包括集团领导、行政、业务职能人员、医生、护士长、非值夜班的副高职称以上护士，都要选择一家社康中心兼职，组建居民健康管理工作室。每个工作室有20-30名人员，给居民看病、护理，进行健康管理，以弥补全科医务人员的不足。健康管理团队工作业绩纳入个人年终考核。通过多种举措，罗湖医院集团争取在2017年达到辖区每万人配备4.5名全科医生。

“医保打包”慢病主动管起来据悉，在社保局的支持下，在医保付费方面，罗湖医院集团将有新的突破，将探索医保签约打包收费模式。社保拟将按辖区内家庭医生签约服务参保人上一年度的医疗保险基金支付总额，与本年度医保支付平均增加额度打包支付给医院集团，集团年终清算，节余部分用于增加设备、人才培训、提高基层医务人员待遇等。

“比如说医生管理100个病人，2014年花了100万住院费用，社保今年支付增加10%，给到医院集团110万。我们把这100个病人用心管好，如果不出现脑出血等住院大病，有了节余，就是集团的。”孙喜琢指出，老百姓门诊看好、疾病预防好，越健康、省的钱越多，大病支付越少，绩效越好。对医院集团、社保和居民来说，这都是一个多赢的结果。利益导向会引导医院更重视社区卫生，也转变医务人员从医导向，优质医疗人才资源下沉至社康就是水到渠成的事。

孙喜琢说，罗湖辖区居民中各类慢性病患者约占13%，他们需要长期服用药物控制病情。罗湖区将按照5000人或1000个家庭的标准，配置家庭医生团队。罗湖将尽快实现居民健康管理平台上线运行，通过互联网+健康的手段为全区居民配置网络医师、药师、健康管理师和营养师，通过手机客户端形式为居民实时提供健康咨询、健康管理、公共卫生服务、初级卫生保健等服务，使居民能够实时监控健康状况，真正提升居民的健康水平，让居民少生病、少住院、少负担。而居民相信并依赖家庭医生，促进双向转诊和分级诊疗自然而然形成。

来源：《深圳特区报》